Nuevas tendencias en la gestión del talento del personal externalizado

El outsourcing, históricamente, ha aportado soluciones como flexibilización de costes, transformándolos en costes variables; profesionalización de áreas específicas y la posibilidad de centralización por parte de la empresa en la actividad “core” del negocio. No obstante, cada vez más, se empiezan a externalizar actividades estratégicas como el diseño del modelo de negocio, fuerza de ventas o la I+D.

Es por esta misma razón que, ahora que el outsourcing ya está implantado como una práctica normalizada dentro de las organizaciones, desde los departamentos de Recursos Humanos es hora de aplicar y poner el foco en las diferentes problemáticas que se pueden dar en las situaciones de externalización.

Muchas de las políticas aplicadas en las organizaciones que utilizan outsourcing generan un numeroso movimiento de personal que no es propiamente de estructura, pero que puede estar trabajando dentro de ella, con sus medios logísticos y técnicos, e inmiscuido en la cultura y valores de la empresa contratante del servicio.

En este sentido, se ha producido habitualmente un “vacío de poder” en cuanto a la aplicación de una política de RR.HH. efectiva y de fidelización del personal externalizado. Esto es debido a que, pese a que el Contrato de Arrendamiento de Servicios (que es el documento que recoge los términos y condiciones de la colaboración entre contratante y subcontrata) deja muy clara de quién es la dirección y seguimiento del personal externalizado, la realidad es que en muchas ocasiones es difícil compaginar políticas retributivas, de desarrollo y de formación de personal que tiene su centro de trabajo en “casa” del cliente y convive con otra cultura y política empresarial.

Las empresas de servicios se han especializado habitualmente en un sector de actividad o en una actividad concreta dentro de la cadena de valor de las empresas. No obstante, la realidad es que en la gran mayoría de empresas de este tipo, el principal valor añadido, que confiere ese grado de especialización, es justamente el capital humano.

Si de lo que hablamos es de la industria farmacéutica, una de las actividades donde un mayor uso del outsourcing se ha hecho es en la actividad de investigación clínica y fuerza de ventas. Muchos ensayos clínicos requieren que, en ocasiones, el personal externalizado esté trabajando en casa del cliente durante dicha fase de investigación.

En este escenario las CRO’s han jugado y juegan un papel esencial, aportando valor, conocimiento y recursos para llevar a cabo monitorización, gestión, etc. pero, como decíamos en el párrafo anterior, en numerosas ocasiones estas organizaciones han puesto el foco de atención en la aglutinación de conocimiento en investigación, dejando un poco al margen la aplicación de políticas de recursos humanos que retengan y aumenten el principal generador de ingresos con el que cuentan: las personas.

Pongamos un ejemplo ficticio: una empresa farmacéutica, con varios proyectos en fase de investigación clínica en marcha, decide externalizar la monitorización de sus ensayos por diferentes razones como transformación de costes fijos en variables, contención del headcount, centralización del foco de atención en el diseño y seguimiento del ensayo y evitar perder personal interno en cuestiones colaterales.

Para llevar a cabo este trabajo, decide crear una colaboración con una empresa especializada en monitorización, una Contract Research Organization (CRO). En los términos del acuerdo se fija que el personal subcontratado utilizará las instalaciones y las herramientas de trabajo de la empresa contratante y se delimitan claramente las funciones a externalizar y el tiempo durante el cual tendrá vigor el acuerdo.

Por la prestación de este servicio se acuerda una cantidad mensual que la contratante pagará a la CRO por la prestación de dicho servicio.

En términos teóricos, tenemos el contrato definido. No obstante, en la práctica aparecen múltiples variables relacionadas con la gestión de las personas que pueden dificultar o, incluso, poner en peligro la calidad del servicio prestado y que se dan, principalmente, en las externalizaciones in house.

En el caso de nuestro ejemplo, la persona que finalmente está trabajando para la contratante dentro de sus instalaciones estará “mezclada” con un personal con una política retributiva diferente, unas condiciones de trabajo y unos valores y objetivos empresariales que no siempre encajan con las empresas de servicios.

Además, en muchos servicios se da el caso de que, finalmente, la dirección de este personal está gestionada por personal de la contratante.

Todos estos factores pueden redundar en una falsa asimilación de personal subcontratado como propio y es aquí donde radica la raíz del problema. Este fenómeno se puede traducir en la generación de agravios comparativos que pueden desembocar en una disminución del rendimiento, desmotivación o, finalmente, aumento del índice de rotación. Es el conocido como “síndrome de asimilación”.

Si hablábamos al principio del artículo de que el valor añadido de muchas empresas que se dedican al outsourcing radica en el aporte de valor de su personal externalizado, se debería poner un gran foco de atención en la gestión del talento de este personal.

En el caso concreto de nuestro ejemplo, en primer lugar, habría que definir con el personal subcontratado una política salarial que se ajuste a la realidad de la empresa cliente. Es muy habitual encontrarse con casos en los que los salarios de este personal están muy desalineados con el personal con el cual convive y que ostenta una categoría profesional similar, si no igual. Si a esto sumamos el “síndrome de asimilación”, esta situación genera un sentimiento de frustración y agravio comparativo que puede dificultar la adaptación y fidelización del candidato.

En segundo lugar, aparte de las cuestiones meramente retributivas, se encuentra una cuestión mucho más “invisible” pero, a la postre, igual de importante que la cuestión salarial: la gestión del talento. Cuestiones como poder ofrecer un proyecto real de desarrollo, tanto en cuestiones técnicas como en competencias profesionales, independientemente del proyecto al cual esté asignado un trabajador, con formación, centros de excelencia , assesment center personalizados, etc., no solo potencia el capital humano existente en la organización cliente, sino que genera una riqueza en la propia empresa de servicios y en la que quizás no se está invirtiendo con todo el énfasis.

Fuente: Adecco Medical & Science

La realidad es que el mercado de la investigación clínica posee sus dinámicas internas. Existe un índice de rotación bastante elevado en el sector, con posiciones como los CRA’s en las que sobrevuela una fama (más o menos merecida) de cierto mercenarismo, que hace que, en muchas ocasiones, las empresas que dan servicio tengan que hacer malabarismos para no ver afectada la calidad del mismo.

Es por ello que, en muchas ocasiones, la industria farmacéutica se está decantando por empresas de servicio que pongan un especial énfasis en qué tipo de gestión de RR.HH. utilizan con su personal de servicio. De manera muy novedosa, han aparecido servicios altamente especializados en gestión del talento y en la búsqueda del personal científico idóneo para cada proyecto, orientándose a aquellos proyectos en los que el papel de la empresa de servicios se debe centrar más en gestionar proyectos de carrera profesional y gestionar talento, ya que, en este caso, la dirección médica corre a cargo de la empresa farmacéutica.

Es el caso de Adecco Medical & Science que ha creado el HRRO (Human Resources Research Outsourcing), un servicio que consiste en la externalización de la gestión laboral y del talento del personal científico, dejando a cargo de la empresa cliente la toma de decisiones operativas.

Con servicios como el HRRO se consigue resolver los conflictos de asimiliación de personal, resolviendo la “orfandad” creada por agravios salariales, falta de formación y gestión de las competencias del personal, etc. y cuidando en todo momento qué personas y dónde van a realizar un servicio.

Autor:

Óscar Porcel
Coordinador Nacional Science. Adecco Medical & Science