Desayuno de Redacción. RI&MA: Nuestro gran reto es ahora nuestra gran oportunidad

Pharma Market: El Entorno Sanitario / Salud está cambiando rápidamente: ¿Cómo podemos anticiparnos a estos cambios?¿ podemos hacerlo? ¿Cómo podemos manejar estas expectativas?

Gloria Tapias (Directora de Relaciones Institucionales y RSC en Ipsen Pharma): La clave es estar informados, y priorizar actividades que nos permitan estar al día de la evolución de la política sanitaria, y en contacto frecuente con los que marcan los calendarios de esta evolución. Debemos hacerlo, maneras hay muchas y aquí cada compañía desarrolla sus estrategias para estar bien informados.

Elia Hoyuela (OTC Manager en Greenspirit Healthcare): Debemos estar muy pendientes de cómo evoluciona el entorno para poder intuir por qué caminos sucesivos se desarrollará, y poder anticiparnos a los hechos sucesivos. Hasta ahora no ha sido tarea fácil por la escasa transparencia de las autoridades y los cambios continuados de criterio por parte de la administración. Podremos manejar mejor estas expectativas en la medida en que podamos ser un miembro más en el análisis de las situaciones y toma de decisiones, y no sólo los receptores de las continuas medidas restrictivas.

Mª Eugénia González (Market Access Director en Actelion Pharmaceuticals Spain): El sector farmacéutico ha de adaptarse continuamente a cambios en las ‘reglas del juego’ del entorno sanitario. Las compañías farmacéuticas tienen que darse cuenta de ello. Afortunadamente, muchas ya son conscientes de que es necesario aplicar un enfoque innovador para conseguir modelos óptimos de relación con las Administraciones Sanitarias si queremos conseguir no sólo acceso eficiente de los pacientes a los medicamentos y tecnologías sanitarias sino también generar un valor añadido que generen alternativas de colaboración con los nuevos clientes, los decisores o gestores regionales. Es imperativo que nos adaptemos a este nuevo modelo de negocio farmacéutico y tenemos que hacerlo con innovación, cuestionándonos cada día “nuestra sabiduría convencional”, “nuestras creencias arraigadas” y “nuestras presunciones” pero, a la vez, utilizando nuestra experiencia. Seguramente todo ello se resume en que hemos de ser capaces de asumir “riesgos inteligentes”.

Es imperativo que nos adaptemos a este nuevo modelo de negocio farmacéutico y tenemos que hacerlo con innovación. Cuestionándonos cada día nuestra sabiduría convencional, nuestras creencias arraigadas y nuestras presunciones, pero a la vez utilizando nuestra experiencia

Abraham Tarrasón (Gerente de Relaciones Institucionales Zona NE en Boehringer Ingelheim España): Si bien es cierto que el Entorno Sanitario/Salud lleva algunos años cambiando y más que lo hará en los próximos años, yo no diría que lo esté haciendo rápidamente. Es sabido que el sector salud es un Sector bastante conservador en el que cuesta hacer cambios y que además hay que explicarlos muy bien a la población para que los entienda y acepte. Por si fuera poco, el marco normativo y el hecho de que sea un sector intervenido, hace que estos cambios aún tarden más en llegar al tener que estar bien pensados y consensuados por los diferentes agentes implicados. La anticipación debe venir de escuchar y predecir las necesidades que tendrán tanto las Administraciones como la población en el medio y largo plazo. Las Administraciones deberán dar respuesta a una serie de necesidades sanitarias derivadas de la situación sociológica y demográfica que se prevé y los presupuestos que se asignen, difícilmente podrán seguir creciendo como lo hicieron antes de la crisis, lo que significa que se deberá priorizar, destinar fondos a lo más eficaz, corresponsabilizar al paciente en la mejora de su estado de salud y los laboratorios deberán innovar en enfermedades que realmente produzcan un retorno no solo al individuo sino a la sociedad.

Esther Dombón (Relaciones Institucionales CCAA en LILLY): Sí, yo también pienso que actualmente estamos viviendo una época tormentosa y a la vez muy dinámica, donde los cambios suceden tan rápidamente que es difícil predecir qué es lo que va a venir en un futuro inmediato. Por ello es importante estar bien informado y conocer bien el entorno, para prevenir y poder anticiparnos a las consecuencias de las decisiones que se tomen a nivel centralizado.

PhMk: Desde un punto de vista estratégico y operativo de los profesionales de Market Access. ¿Qué similitudes y diferencias pueden tener el planteamiento de estas políticas desde el enfoque a Productos hospitalarios, biológicos, Enfermedades Raras, oncología, vacunas, etc.?

G.T. (Ipsen Pharma): Cada campo es específico aunque en general son políticas de restricción en precios y limitaciones de acceso, con lo que aunque comparten algunas características cada campo tiene su propia especificidad, y los stakeholders involucrados pueden ser completamente distintos.

E.H. (Greenspirit Healthcare): Yo creo que la principal similitud es que puede aplicarse un mismo sentido de transparencia y negociación se trate del producto que se trate, y con ecuanimidad para cualquier tipo de compañía. Las diferencias lógicamente vienen dadas por los diferentes tipos de productos, su uso terapéutico y sus targets de pacientes específicos en cada caso.

M.G. (Actelion Pharmaceuticals Spain): En mi caso yo puedo hablar específicamente sobre productos para enfermedades raras. Creo que son precisamente donde Market Access pone de manifiesto la necesidad de este rol. Hablamos de medicamentos de elevado valor. Me refiero a valor, no a precio. Y es precisamente eso. Llevar este mensaje de valor a los actuales decisores es una función clave y difícil. Aquí se convierte en fundamental transmitir conceptos tan utilizados últimamente como valor añadido y socio colaborador. Además está el tema del paciente. Cuando hablamos de Market Access, todos tenemos en mente el objetivo primario de conseguir un acceso rápido para los pacientes. Pero en medicamentos de gran consumo, sin menospreciar su valor, el medicamento no tiene nombre ni apellidos. Los medicamentos huérfanos sabemos que llegarán a un número muy reducido de pacientes y casi podemos poner nombre y apellidos al tratamiento. Conocemos la problemática de estas enfermedades y su impacto en pacientes y sus familias. El hecho diferencial, es que la investigación en estos fármacos es escasa. Actualmente sólo hay 63 medicamentos huérfanos autorizados en España. Por ello, cada vez que se pone un medicamento huérfano en el mercado es un hito en la vida de estos pacientes, y como representante del laboratorio farmacéutico, tienes la obligación moral, más allá de tu deber profesional, de conseguir un acceso rápido al tratamiento.

A.T. (Boehringer – Ingelheim España): El diseño de la estrategia y de la táctica a seguir vendrá dado por lo Eficaz y Eficiente que sea un fármaco para la sociedad, el problema que venga a solucionar un determinado tratamiento y el resultado en Salud que produzca. En la medida que un fármaco pueda “curar”, la disponibilidad a pagar será mayor y podrá haber mayor asignación de recursos económicos. Las patologías que tan solo dispongan de tratamientos que vengan a solucionar parcialmente algunos síntomas de la enfermedad, que tengan un coste elevado y el nº de candidatos a recibirlo sea elevado, tendrán un tratamiento precario y se pagarán en función de los resultados obtenidos en cada paciente.

E.D. (Lilly): Está claro que cada profesional de Market Access debe adaptar la estrategia de la empresa en la que trabaja a las políticas sanitarias y farmacéuticas de casa país o región. No seguirá la misma estrategia una compañía farmacéutica que trabaja con productos hospitalarios u oncológicos, cuyas medidas cada vez más restrictivas tienen un impacto negativo en los resultados de la compañía en cuestión, que otra que se dedique a los productos biológicos los cuales siguen una legislación propia y cuya relevancia va a ir en aumento en los próximos años.

PhMk: ¿Qué perfil se busca y cómo y en qué se debería desarrollar y preparar un profesional en Acceso al Mercado? ¿Han cambiado mucho estas competencias, cambiarán todavía más a medio plazo? ¿Es posible hacer una definición de necesidades o existe mucha heterogeneidad en este rol?

G.T. (Ipsen Pharma): Se buscan perfiles muy completos, con conocimientos científicos, legales, fármacoeconómicos y capacidad relacional. La capacidad de negociación, también es importante a estos niveles. Pero lo más importante es que aporten credibilidad. El perfil comercial no es valorado por el cliente. Hay heterogeneidad porque algunos equipos tienen las funciones divididas y otros focalizan toda la actividad de acceso e incluso relacionadas como RSC, Relaciones Institucionales, Public Affairs, Patient Affairs o Comunicación, etc.

E.H. (Greenspirit Healthcare): Un profesional de acceso debe estar bien preparado a nivel técnico, debe conocer bien la política sanitaria central y local, ser versátil para conocer la situación puntual en que se puede encontrar el mercado en un momento determinado y tener una capacidad de negociación y reacción serias a la vez que elásticas y alternativas si se da la necesidad. La evolución de los profesionales de Market Access ha sido muy notable sobre todo en los últimos 5 años, y va unida a la evolución del entorno y las propias políticas sanitarias. En base a esto precisamente se irá reformulando su perfil, a corto y medio plazo. Aunque siempre subsisten unas bases claras de definición del rol, las necesidades para definirlo suelen estar unidas al tipo de compañía y a su propia estrategia y variedad de gamas de productos que maneja. Por lo tanto, sí, suelen darse perfiles heterogéneos dentro de la misma función.

Un profesional de acceso debe estar bien preparado a nivel técnico, debe conocer bien la política sanitaria central y local, ser versátil para conocer la situación puntual en que se puede encontrar el mercado en un momento determinado y tener una capacidad de negociación y reacción serias a la vez que elásticas y alternativas si se da la necesidad

M.G. (Actelion Pharmaceuticals Spain): Para empezar, a menudo no se entiende la función de Market Access o se hace con conceptos muy diferentes entre las diferentes compañías. Desde los antiguos relaciones institucionales hasta los gestores de grandes cuentas hospitalarias. Depende de la idiosincrasia de la compañía, de su histórico, necesidades etc., esta posición o se ha creado o ha ido cambiando. Lo común para todas debería ser la necesidad de entender que el Market Access se engloba como pieza estratégica y decisoria en los planes de la empresa y que para ello, el responsable de Market Access de una compañía, o su equivalente en cada caso, debe formar parte del comité de dirección y reportar directamente a Dirección general. El perfil del profesional de Market Access es multidisciplinar y es necesaria una visión global e integradora. En cualquier caso, a pesar de la heterogeneidad, poco a poco se va perfilando y definiendo hacia una posición con un perfil común en el rol, que requerirá de personas con capacidad de innovación y creatividad, de trabajo en equipo, de comunicación abierta y orientado a resultados.

A.T. (Boehringer – Ingelheim España): A mi modo de ver, tal vez sea una de las preguntas más complicadas de responder. Si bien hay una serie de cualidades que creo que deben tener todos los profesionales en Acceso al Mercado, existe una batería de competencias que puede tener un profesional del Market Access en función de la trayectoria profesional que haya tenido previamente así como de la especialización académica por la que haya optado. Una u otras competencias serán más o menos imprescindibles en función del portfolio del laboratorio y de la estrategia que tenga para Acceso al Mercado. Entre las comunes, destacaría la formación académica en Ciencias de la Salud o la capacidad para aprender todo lo relacionado con un determinado fármaco y el área terapéutica a la que va destinado que le permita entender todas las aristas de un determinado problema clínico. La capacidad de oratoria, persuasión o de empatizar con los problemas del cliente, así como la perseverancia y la paciencia, también han de coexistir en un profesional del Market Access. Por otro lado, existen otra serie de competencias que deberían hacer más “redondo” a un profesional del Market Access y son la formación en Epidemiología, en Farmacoeconomía, en Gestión Clínica y en técnicas de Negociación que serán más o menos importantes en función de cómo evolucione la función del Profesional del Market Access así como del tipo de fármacos que un laboratorio comercialice, lo que hará que en el futuro cercano no se busque un Market Access para el laboratorio sino un Market Access para cada laboratorio concreto.

E.D. (Lilly): El perfil de un profesional del Market Access actualmente sigue siendo un perfil muy heterogéneo y cada compañía solicita un perfil distinto en función de sus necesidades y de cómo tengan definida esa posición. Hay empresas donde el profesional de Acceso al Mercado ejerce de Relaciones Institucionales, siendo una pieza clave de conexión entre la compañía farmacéutica y la Administración, y otras donde ejercen un papel mixto de Key Account Management y Relaciones Institucionales. Esto sucede en las empresas más grandes, pero en las más pequeñas, el profesional de Acceso al Mercado puede ejercer otros roles añadidos como son las funciones de responsabilidad de precio y reembolso. Todo va a depender de cómo se defina esta posición a nivel gerencial, y la apuesta que se haga por ella, ligado a la estrategia final de la compañía adaptada al entorno cambiante. Por lo tanto, La formación de un profesional del Market Access debe ser muy completa, teniendo una base formativa sanitaria, con experiencia en el campo, sea de ventas o departamento médico (Medical Liason), y con conocimientos en farmacoeconomía, Además debe tener la capacidad de trabajar en un equipo multidisciplinar y ser buen comunicador.

PhMk: Equipos multidisciplinares y Entornos complejos: Está demostrado que el trabajo en “silos” dentro de un laboratorio farmacéutico no demuestra ser eficiente ¿Qué rol tiene el profesional de Market Access en estos equipos multidisciplinares?¿Es realmente operativa esta estructura?¿Tienen algún tipo de experiencia?

G.T. (Ipsen Pharma): La clave, es el profesional que más comprende la necesidad de trabajar en equipo e integrar conocimiento de otros departamentos para defender el acceso ante sus clientes. Y también es clave que otros departamentos piensen en clave de acceso. La estructura de trabajo transversal es indispensable y es operativa, otra cosa es que romper el hábito del silo no es fácil, trabajar en equipo produce sinergias y actualmente nos enfrentamos a una necesidad de aportar valor en mayúsculas que pasa por una necesidad de excelencia en todos los campos: legal, científico, creativo,… que sólo se consigue con la sinergia del trabajo en equipo. Además nosotros tenemos experiencia en esto, ya que trabajamos en proyectos de acceso transversalmente con equipos multidisciplinares.

E.H. (Greenspirit Healthcare): El trabajo en equipo multidisciplinar es fundamental en el Market Access, ya que una de sus funciones debe ser tener a la compañía bien informada y a poder ser, intuir el devenir del entorno al menos a corto y medio plazo. El conocimiento por parte de otros departamentos es básico para establecer lo mejor posible las estrategias a seguir por la compañía, las cuales serán llevadas a la práctica posteriormente por el equipo de acceso. Por lo tanto sí, sin duda alguna cuando está bien coordinada es realmente operativa.

M.G. (Actelion Pharmaceuticals Spain): Se han acabado los tiempos de mentalidad aislacionista. Para cualquier empresa, pero especialmente, es necesario que se acabe para que el trabajo de Market Access de sus frutos. Tenemos que trabajar pensando en un contexto transversal, compartiendo compromisos y responsabilidades para lograr objetivos comunes. Un equipo multidisciplinar permite el enriquecimiento del equipo, todos podemos aprender de los demás, compartiendo ideas y decisiones. Así es como trabajamos en mi empresa e incluso está definido en nuestros valores corporativos que aquí denominamos Key Behaviours Actelion.

A.T. (Boehringer – Ingelheim España): No puedo estar más de acuerdo en la afirmación inicial. Las estructuras existentes en los Laboratorios en la actualidad hacen complejo el trabajo en equipo en calidad y rapidez. El papel del Market Acces debe ser sin duda la de coordinar esfuerzos de los diferentes departamentos para ganar en agilidad y dar criterio; sin embargo, ello deberá pasar irremediablemente por un crecimiento de la posición en Poder, Responsabilidad y Respeto por parte de la Organización y pasar de ser los “bomberos” a ser los “Ingenieros” que diseñan cómo prevenir los Incendios.

E.D. (Lilly): El profesional del Market Access es la imagen y representación del laboratorio farmacéutico de cara a la Administración sanitaria. Eso conlleva a que debe estar informado de todo lo que afecta a los productos de la compañía que representa, tanto interna como externamente. Se hace imprescindible que para marcar estrategias el Market Access deba estar en comunicación constante y bidireccional con el resto de los equipos dentro de la compañía farmacéutica. Con los equipos de ventas también es imprescindible compartir las incidencias que transmiten los médicos a nuestros compañeros para conocer su entorno, esto nos ayudará a crear un Plan de Acción conjunto con el objetivo de llegar a la raíz del problema de acceso que se plantee. Además el Market Access intercambiará la información que crea conveniente sobre los cambios actuales o previstos en el entorno que les puedan afectar directamente. Con el equipo de Médico y Marketing el Market Access puede ayudar a marcar una estrategia e implementar los Planes de Acción que nos hayamos propuesto. El equipo de Precio y Reembolso, en el caso que no dependa del mismo profesional de Market Access, nos orientará también de las decisiones internas que haya que comunicar a la Administración y mutuamente se intercambiará información relativa a las Instrucciones o RD que se implementen a nivel territorial para prevenir el impacto que éstas puedan tener para la compañía farmacéutica.

Se hace imprescindible que para marcar estrategias, el Market Access deba estar en comunicación constante y bidireccional con el resto de los equipos dentro de la compañía farmacéutica

PhMk: Los Informes de Posicionamiento Terapéutico (IPT) parece ser que serán el documento base para decidir si un medicamento se financia o no, y en qué casos. ¿Están claros el nivel de transparencia, metodología aplicada, composición definitiva del grupo de coordinación, procedimientos, parámetros definidos para la evaluación y grado de compromiso por parte de las CCAA con el resultado final?¿Qué esperan de estos IPT y cómo afectarán al mercado?

G.T. (Ipsen Pharma): Existe ya un borrador de la metodología, en Julio se cumple un año de la puesta en marcha y la información que tenemos es que en ese momento se hará una evaluación de la dinámica de trabajo que se ha producido, hay unos criterios poco definidos en el grado del cumplimiento, y en la práctica tenemos ejemplos de que no en todas las comunidades el informe se ha aplicado de la misma forma. Por ahora lo que percibimos es que el IPT implica un paso más en el proceso administrativo de autorización de un producto en el mercado español. Lo que implica retrasos en el proceso de P&R. Desde nuestro punto de vista tener una evaluación única era positivo en la medida que se aplicara en las CCAA por igual, y en la medida que se conocieran previamente los criterios de evaluación.

E.H. (Greenspirit Healthcare): No, no está claro ni el peso ni la influencia de los IPT a fecha de hoy. Es un proyecto reciente en España, apenas hace un año que se han definido y puesto en marcha en nuestro país, y precisamente es una demanda que sepamos claramente todos los parámetros de influencia y los actores definitivos y su rol. Debemos conseguir que el IPT para un nuevo producto sea único, el emitido lógicamente por la AEMPS, y que sea debidamente respetado en su totalidad por las respectivas CCAA. Afectarán al mercado, por supuesto, ya que serán uno de los caballos de batalla que definirán el estatus final de prescripción, precio y reembolso del producto.

M.G. (Actelion Pharmaceuticals Spain): Entiendo la necesidad de ser y la esencia de la creación de los IPT. Pero tal y como se están llevando a cabo, su resultado parece no acabar de contentar a ninguna de las partes. Es un procedimiento que se está iniciando y con el que todos estamos aprendiendo a la vez que se pone en marcha, pero si no se replantea, con el planteamiento actual no cumplirá con las expectativas que había generado.

A.T. (Boehringer – Ingelheim España): Aún quedan muchas cosas por aclarar y por mejorar respecto de los IPT pero, a mi modo de ver, cada vez es y será más imprescindible poner orden sobre qué y cómo se financia. Las CCAA están jugando a un doble juego peligroso y muy táctico, pensando que, en la medida que los IPT fracasen, ellos serán más libres para decidir por sí mismos. Sin duda hay muchas maneras de hacer una cosa y de conseguir un determinado objetivo y seguro que hay otras formas de poner orden como reclaman las CCAA, como por ejemplo mediante las asignaciones presupuestarias en función de lo que se aprueba y del lugar terapéutico que se les otorga a los nuevos medicamentos, pero lo que creo que es incuestionable es que el Sistema Sanitario debe ser equitativo para con sus ciudadanos y, en la medida de que este derecho no se garantice adecuadamente y a medida que los pacientes reclamen sus derechos y las asociaciones de pacientes se profesionalicen, empezarán a producirse más denuncias contra los Servicios de Salud de las CCAA. Para ejemplo de lo que pasa cuando un país no es serio ni equitativo con todos sus ciudadanos, el espectáculo que se está viviendo con la vacuna de la Varicela.

E.D. (Lilly): La evaluación y autorización de nuevos medicamentos lleva consigo una toma de decisión sobre el precio y su financiación. En este proceso intervienen varias estructuras dentro de la Administración tanto a nivel central (DGCBSF y AEMPS) como de CCAA . Los medicamentos, en el uso de la práctica clínica diaria, van generando conocimiento, y en cambio las medidas regulatorias parecen quedar atrás. El objetivo de los Informes de Posicionamiento Terapéutico (IPT) es establecer un marco de trabajo conjunto de la evaluación de los medicamentos, para establecer las bases de la financiación selectiva, fijación de precios, y promoción racional del mismo. Según el documento aprobado por la Comisión Permanente de Farmacia del SNS del 21 de Mayo de 2013, deja claro los agentes implicados en cada nivel de la evaluación, quienes forman el Grupo de Coordinación del Posicionamiento Terapéutico (GCPT) y sus funciones, y su funcionamiento. Dicho esto, y viendo los informes aprobados y publicados a fecha de hoy, parece ser que la implementación de ésta medida está siendo más costosa de lo que en un primer momento se esperaba, y aún les queda un camino largo que recorrer, por lo que todavía es pronto para sacar conclusiones.

PhMk: Hemos abordado en anteriores números de la revista Pharma Market el concepto “Beyond the pill”. En este sentido: ¿Qué queda por hacer para que el pagador esté dispuesto a incorporar dentro del valor del producto aspectos que vayan más allá del propio principio activo?

G.T. (Ipsen Pharma): Queda por convencer al pagador de que la evaluación del valor no puede ser cortoplacista. En la administración también deberían romperse los silos presupuestarios (farmacia, altas,…), y el incentivo debería estar en pensar diferente, y en crear nuevas oportunidades.

Queda por convencer al pagador de que la evaluación del valor no puede ser cortoplacista. En la administración también deberían romperse los silos presupuestarios (farmacia, altas,…), y el incentivo debería estar en pensar diferente, y en crear nuevas oportunidades

E.H. (Greenspirit Healthcare): Bajo mi punto de vista, hay que insistir en el concepto de tratamiento, que no de moléculas, como ha sido hasta hace unos años, y de la adecuación de ese tratamiento al paciente de forma personalizada, coherente y compatible con otros tratamientos que pudiera recibir si es poli-medicado, como tantos en la actualidad…»beyond the pill» es un concepto que debemos interiorizar todos, incluidos los propios pagadores, para que nuestro sistema sanitario tenga realmente un sentido y un valor añadido. Forma parte de nuestro rol no perder nunca de vista ese concepto.

M.G. (Actelion Pharmaceuticals Spain): Creo que se ha avanzado mucho. Las empresas empiezan a ver la necesidad de avanzar y los pagadores a aceptar otros modelos. Pero varía mucho porque aún hay muchas reticencias entre los pagadores y muchas empresas que aún no han entendido la necesidad de asumir riesgos inteligentes. Sería de desear que la innovación en este sentido viniese originada por la idea de avanzar, como decís “beyond the pill”. Desgraciadamente, a menudo las empresas avanzan por necesidad. La necesidad agudiza el ingenio. Tenemos que seguir trabajando y avanzando en esta línea. Lo podremos hacer siendo innovadores y pioneros, o siguiendo a las que lo son. Pero tarde o temprano, pagadores y ofertantes estamos destinados a entendernos porque no puede ser de otra manera si al final de la cadena está el beneficio de los pacientes, que es lo que todos queremos.

A.T. (Boehringer – Ingelheim España): Creo que para que esto llegue, es imprescindible que se aborden las patologías como procesos clínicos que requieren una determinada gestión clínica. La gestión del paciente requerirá un abordaje integral, con presupuestos globales y no en silos, que tenga en cuenta todas las variables que rodean una patología tanto en la vertiente sanitaria como en la social. El tratamiento farmacológico será una parte más de todo el abordaje y los laboratorios farmacéuticos podrán colaborar y ampliar su cartera proporcionando todo lo necesario para tratar a un paciente de una determinada patología.

La gestión del paciente requerirá un abordaje integral, con presupuestos globales y no en silos y que tenga en cuenta todas las variables que rodean una patología tanto en la vertiente sanitaria como en la social

E.D. (Lilly): Desde el punto de vista del Market Access, es fundamental que las estrategias de las compañías farmacéuticas se alineen al máximo con la Administración en cuanto a sus Planes de Salud, y políticas de gestión sanitaria de cada CCAA. De esta manera podremos ofrecer a los profesionales sanitarios y a los pacientes proyectos que les ayuden a entender, y manejar la enfermedad, y al Gestor Sanitario a gestionar el abordaje de las patologías y de todos los factores implicados.

PhMk: Conocer lo que el pagador valora y necesita, y generar evidencia en este sentido, serán palancas clave desde las primeras fases de desarrollo de un fármaco: ¿Qué opinan del “Early Market Access”, es realmente tan fundamental involucrar al pagador / regulador / evaluador?

G.T. (Ipsen Pharma): Fundamental para el pagador y para la compañía, deberían establecerse dinámicas que la facilitaran a todos los niveles.

E.H. (Greenspirit Healthcare): Desde luego evaluadores y organismos reguladores son fundamentales no solo en las primeras fases de desarrollo, sino a lo largo de toda la tramitación del registro, no olvidemos que la definición final de la ficha técnica surge de la evidencia aportada y del peso y corrección de la documentación que acompaña al expediente. A partir de aquí, ciertamente sería ideal que el pagador se involucrara también en la comprensión y objetivo terapéutico del nuevo producto, ya que esto puede facilitar y ayudar después en el desarrollo del programa de acceso previsto por la compañía.

M.G. (Actelion Pharmaceuticals Spain): En el acceso al Mercado de los medicamentos huérfanos es fundamental. A pesar del valor que tienen y que todas las políticas sanitarias y los reguladores los consideran como prioridad sanitaria, la verdad es que a menudo los pagadores y gestores los ven como un gasto y un elevado coste. Sólo demostrando su valor añadido y demostrando al pagador desde las fases más tempranas del fármaco, la necesidad imperativa del acceso de estos fármacos a los pacientes, es como podemos plantearnos el futuro en este sector tan específico de la industria farmacéutica.

A.T. (Boehringer – Ingelheim España): Sin duda así será. Sobre el “Early Market Access” aún tengo muchas dudas ya que no veo claro que las administraciones públicas tengan o se vayan a involucrar. Las instituciones sanitarias y la OMS establecen y predicen las prioridades para los próximos años y creo que puede ser un buen referente para los laboratorios farmacéuticos. Asimismo, la disponibilidad a pagar es muy diferente en función del PIB de los países, lo que dificulta aún más esta involucración de las Instituciones a nivel global.

E.D. (Lilly): El Market Access empezó como una necesidad para llegar a un cliente, “el pagador”, que hasta el momento no había tenido un papel tan relevante en las decisiones sobre la política farmacéutica y que poco a poco ha ido cogiendo terreno, por lo que ante este entorno cambiante, las compañías farmacéuticas se han tenido que ir adaptando a marchas forzadas. Pasado este periodo de implementación, es ahora cuando en este entorno cambiante, la Administración ha tomado el mando en este terreno, hasta tal punto que se nos hace imprescindible conocer el cómo, qué y cuando de lo que se planifica desde el punto de vista del pagador. Es por ello por lo que hemos entrado en la Era del “Early Market Access”: para prevenir futuras medidas que pue dan afectar negativamente a la industria farmacéutica. ¿Por qué no involucrar a los pagadores, o evaluadores en las fases iniciales del desarrollo de un fármaco? Es interesante conocer su opinión, desde su punto de vista como Administración, y nos puede ayudar a visualizar las dificultades que puede tener un fármaco una vez esté en el mercado. ¿Su opinión puede llegar a modificar el desarrollo de una molécula? Quizás no llegue hasta tal extremo pero sí nos puede ayudar a prevenir las barreras que de una y otra forma el producto final , en una presentación u otra, nos pueda conllevar.

PhMk: Retos y oportunidades para los Departamentos de Market Access a medio plazo….

G.T. (Ipsen Pharma): El reto de la posición es ser reconocida como estratégica en la industria farmacéutica, un reto que ya ha sido conseguido en las compañías con más visión de futuro, pero que posiblemente se amplíe en el futuro con la incorporación del Market Access a las fases iniciales de la investigación de los productos, y en la toma de decisiones de portfolio.

E.H. (Greenspirit Healthcare): Uno de los retos de un departamento de Market Access debe ser el reconocimiento de su importancia y visibilidad en la organización, no sólo desde el punto de vista práctico de competencias diarias, sino que debe estar involucrado desde el inicio en el plan de desarrollo futuro y de marketing de los productos. Esto garantiza un conocimiento profundo del producto y de los objetivos que se pretenden con él, y facilitará también la buena gestión posterior con los pagadores. La oportunidad es precisamente formar parte de un equipo básico multidisciplinar con la importancia y el peso que se merece, a la vez que formar parte de las personas clave a la hora de negociar y gestionar acuerdos operativos con la Administración y los pagadores.

M.G. (Actelion Pharmaceuticals, Spain): Nuestro gran reto es nuestra gran oportunidad. Lo hemos estado diciendo durante toda la entrevista. El modelo sanitario está cambiando. Las claves para entenderlo están cambiando. El hecho de que ahora se involucren más activamente los gestores sanitarios hace que la situación sea más compleja para la industria farmacéutica en nuestro país, puesto que está claramente diferenciada la gestión del precio y el rembolso de los fármacos, que depende del Ministerio de Sanidad y Políticas Sociales, y la gestión del consumo de los fármacos, que está en manos de las Comunidades Autónomas que son las que hacen frente a la factura de los medicamentos, y, además, el papel del prescriptor ha cambiado. Todo ello es un reto, pero si los departamentos de Market Access sabemos manejarlo con creatividad e innovación, podemos demostrar que somos un elemento clave en nuestras compañías.

A.T. (Boehringer – Ingelheim España): El principal reto con el que se encuentran los Departamentos de Market Access es trabajar con productos diseñados hace diez o quince años, en una época de expansión económica y estructuras organizativas derivadas de la época en la que lo importante eran los impactos que se hacían a los médicos y las inversiones que se hacían desde los Departamentos de Marketing de los Laboratorios Farmacéuticos. Las oportunidades vendrán en la medida que seamos capaces de aportar soluciones integrales a la sociedad y al Sistema Sanitario, que consigan transformar el coste en inversión y que se evidencie que la solución aportada mejora en mucho lo que se estaba haciendo hasta el momento de nuestra llegada.

E.D. (Lilly): El Departamento de Market Access es un Departamento joven, y se creó inicialmente a consecuencia de los cambios de tendencias en el entorno sanitario, con la finalidad de entender y adaptar las necesidades de la industria a las de la realidad del sistema sanitario. El entorno sigue siendo tan cambiante, que el Market Access todavía tiene un largo camino por recorrer. Estamos viviendo un momento de cambios constantes y con una frecuencia y velocidad tan alta, que el Departamento de Market Access se hace imprescindible como elemento de conexión entre el laboratorio , la Administración y la realidad del paciente.

PhMk: ¿Qué es RI&MA y cuáles son los principales objetivos que se marcan?

G.T. (Ipsen Pharma): RI&MA es una asociación de profesionales de las Relaciones Institucionales y Acceso a Mercado sin ánimo de lucro, que se nutre de la voluntariedad de sus miembros para su actividad. Entre sus objetivos está posicionar el perfil profesional RI&MA, favorecer el conocimiento de las distintas competencias y el encuentro entre sus miembros y potenciar la información sobre política sanitaria y el entorno, organizando cursos, conferencias y publicaciones cuando es necesario. Asimismo RI&MA dispone de bolsa de trabajo e información de eventos de interés.