Coaching: herramienta de éxito para el gerente del s. XXI

En el siglo XXI, el estilo de liderazgo que conduce al éxito en la industria farmacéutica es muy diferente a los modelos de dirección que imperaban hace unos años. Existen varias razones para este cambio en la tendencia gerencial. Por un lado, la evolución de los modelos de negocio del sector farmacéutico, así como la situación económica que impera en el momento actual, hacen que el tipo de liderazgo a utilizar por los gerentes sea necesariamente distinto. Ademas, el modelo de relación con los vendedores tambien cambia. Años atrás, los comerciales cambiaban frecuentemente de compañia, o se promocionaban con relativa rapidez, por lo que el tiempo que pasaban en el puesto era relativamente corto; en esos momentos, la función principal del gerente se basaba en controlar y supervisar el desempeño del comercial. En la actualidad, los vendedores pasan más tiempo en el puesto, y desarrollan mucho más valor añadido en la relación con el cliente. Por último, el hecho de que las nuevas tecnologías estén en este momento al alcance de todos hace que lo que marca la diferencia de cada empresa sean las personas que las componen, lo que conocemos como el talento. La función del gerente pivota, pues, hacia un foco mucho mayor en el desarrollo y la mejora profesional de sus colaboradores.

Es importante definir previamente que entendemos por desarrollo profesional; muchas veces, cuando las personas, en las organizaciones, piden mas desarrollo profesional, suele ser como sinónimo de promoción, o mayor retribución. Sin embargo, son conceptos diferentes: el desarrollo profesional es el proceso que puede conducir a conseguir esos resultados; se trata de definir la meta, «a donde se quiere llegar», y definir un «mapa de ruta», como se va a llegar a esa meta. Se basa principalmente, por tanto, en el establecimiento de objetivos de mejora, tanto de fortalecimiento de los aspectos más potentes del profesional, como de la adquisición de nuevas habilidades y competencias. Una vez fijados esos objetivos, es fundamental diseñar y ejecutar un Plan de Accion que se dirija hacia dichas metas.

Esto es importante, porque lo que sabemos del ser humano es que, para que adquiera nuevas habilidades o mejore las ya adquiridas, tiene que tener un objetivo claro («hacia donde va»), y además es fundamental que sienta un compromiso hacia dicho objetivo; todos tenemos una zona de «confort» en la que, haciendo lo de siempre, nos mantenemos; el desarrollo y la mejora se sitúan más allá de esa zona de confort, lo que significa, casi inevitablemente, que va a requerir esfuerzo y malestar («no pain, no gain»). Lo que va a mantener a la persona perseverando en ese esfuerzo hasta lograr su objetivo es que esté comprometida con él. Como bien sabemos, las personas comprometidas son las que hacen avanzar las organizaciones.

El compromiso implica la aceptación de todos los aspectos, tanto negativos como positivos, que conlleva el camino elegido hacia la meta; un opositor elige pasar largos meses de estudio y aislamiento social para alcanzar el puesto soñado; un estudiante de medicina elige pasar varios años de poco dormir y mucho estudiar para llegar a ser el médico que desea; un deportista invierte gran cantidad de energía y esfuerzo para conseguir su objetivo.

Por ello, para que un profesional se desarrolle de forma efectiva, y dicho desarrollo no se quede en algo escrito en un papel, que finalmente no se lleva a cabo, es fundamental que el objetivo a alcanzar sea elegido por él, y que se comprometa con ello. Los objetivos impuestos “desde fuera” no tienen esa cualidad.

¿Cómo conseguir ese compromiso? Las herramientas asociadas al Coaching han demostrado su eficacia en los últimos años. Estas herramientas permiten conseguir el compromiso de los profesionales con su desarrollo profesional, así como que progresen en alcanzar todo su potencial.

Por ello, para que un profesional se desarrolle de forma efectiva, y dicho desarrollo no se quede en algo escrito en un papel que finalmente no se lleva a cabo, es fundamental que el objetivo a alcanzar sea elegido por él, y que se comprometa con ello. Los objetivos impuestos “desde fuera” no tienen esa cualidad

El Coaching es un proceso estructurado de acompañamiento mediante el cual el profesional alcanza sus metas u objetivos profesionales, desarrollando su potencial; la función del coach estriba en ser catalizador de ese proceso de crecimiento. No en vano una de las metáforas más conocidas del Coaching es definirlo como “el arte de soplar brasas”; Leonardo Wolk, el autor que aporta esta metáfora, describe al Coach como un “socio facilitador del aprendizaje, que acompaña al otro en una búsqueda de una capacidad de aprender para generar nuevas respuestas o situaciones que enfrenta en los diversos ámbitos de su vida.» (Wolk, 2003)

Existen ciertas complicaciones a la hora de que un jefe ejerza como coach «propiamente dicho» de un colaborador suyo, ya que en dicho colaborador puede subyacer el temor a una evaluación y/o a consecuencias negativas si expone sus motivaciones o preocupaciones reales. Sin embargo, es perfectamente posible, y muy eficaz, que un directivo utilice herramientas del coaching en su gestión de personas; a este tipo de gestor se le denomina “Líder Coach”.

El “Líder Coach” representa un nuevo paradigma. El enfoque cambia completamente: antes el foco se ponía en evaluar “lo que ya había hecho” el colaborador; ahora se pone en considerar “lo que puede llegar a hacer y a conseguir”. Para ello, tienen que darse dos actitudes fundamentales:

– Tener como prioridad real el desarrollo de su colaborador, y eso no se queda en meras palabras; se demuestra en su conducta, dedicando tiempo y esfuerzo a apoyarle en el planteamiento de objetivos, la planificación de acciones, y el seguimiento de las mismas.

– Creer realmente en el potencial del colaborador y en su capacidad para desarrollarlo. Dentro de cada persona hay un tesoro, y el proceso de coaching ayuda a sacarlo a la luz y ponerlo en valor, a “soplar las brasas”; pero partiendo de la base de que esas brasas están ahí presentes desde el principio.

Existen ciertas complicaciones a la hora de que un jefe ejerza como coach «propiamente dicho» de un colaborador suyo, ya que en dicho colaborador puede subyacer el temor a una evaluación y/o a consecuencias negativas si expone sus motivaciones o preocupaciones reales

Hemos definido el Coaching como un proceso estructurado; podemos organizar el proceso en 4 pasos:

– Metas: El colaborador, apoyado por el Líder Coach, deberá fijar qué metas/objetivos se plantea para el desarrollo de su perfil profesional. Dichas metas deben ser retadoras pero alcanzables, estar descritas de forma clara, y tener un horizonte temporal.

– Realidad Actual: Es muy importante establecer la situación de partida, con una descripción realista; tanto lo que ya va bien, como las diferencias existentes entre el resultado deseado y la situación actual.

– Posibles opciones: Una vez establecida la Meta y la Realidad Actual, se analizan las alternativas que tiene el colaborador para llegar a conseguir el resultado que desea. Asimismo, es fundamental evaluar con qué apoyos y ayudas cuenta para el camino.

– Compromiso con la Acción: En este paso, el colaborador establece qué “mapa de ruta” va a seguir, y elige qué acciones se compromete a seguir, y cuándo. También es relevante definir qué “hitos” se van a fijar en el camino, establecer un sistema de seguimiento que permita evaluar el grado de éxito que se está consiguiendo, y buscar aspectos que puedan ejercer funciones de «anclaje» al Plan de Accion. Por ejemplo, a veces es útil informar a otros de las acciones que se van a realizar, por lo que no sólo se puede obtener ayuda para el camino, sino también que aporten Feedback, y pueden servir como elemento motivador adicional.

Para seguir estos pasos, las herramientas del Coaching que van a ser de mayor utilidad son las siguientes:

– La Escucha: Probablemente es la cualidad principal para hacer un proceso de coaching, y también la más difícil. El tipo de escucha que se utiliza en Coaching es una Escucha Activa, no es el tipo de escucha que hacemos habitualmente, en la que atendemos sólo parcialmente, y muchas veces estamos más centrados en la respuesta que vamos a dar,”, o esperando nuestro turno para hablar, que en escuchar realmente al otro. Se trata de una Escucha Incondicional, que no juzga, si no que trata de escuchar “desde el otro”, intentando ver las cosas desde el “mapa mental” del otro, y conectar con sus emociones. Es una escucha Atenta, en la que el coach está emocionalmente presente, prestando toda su atención a lo que está sucediendo y se está transmitiendo en la conversación con el otro.

– Las Preguntas: Se trata de una herramienta que permite hacer pensar al colaborador. Deben ser, por tanto preguntas abiertas, preguntas que no puedan ser respondidas con un “sí” o con un “no”. Se busca provocar la reflexión y el descubrimiento, llevar al aprendizaje y a la acción. No buscan ampliar la información que el “coach” no tiene; se hacen para que el interlocutor entienda su situación y encuentre sus respuestas; para ayudarle a descubrir por sí mismo su situación actual, sus objetivos, y qué acciones está dispuesto a realizar; es importante incluir preguntas orientadas hacia el futuro y las soluciones.

– Dar Feedback: Se trata de proporcionar al otro información sobre lo que el coach ha observado; siempre debe ser constructivo y orientado a la mejora. Es importante que sea específico, y basado en lo observable, alejado de juicios y valoraciones. Puede incluir una descripción objetiva de las conductas (qué hace/ ha hecho el interlocutor y cómo), y/o el análisis del impacto que dichas conductas tienen o han tenido en los demás y en la situación. Por la dificultad añadida que representa que el coach en este caso, es el jefe del interlocutor, debe ponerse especial cuidado en no juzgar ni añadir elementos que no sean observables por ambas partes; si el interlocutor se siente atacado puede ponerse “a la defensiva”, y por tanto perderse todo el efecto beneficioso que
puede tener esta herramienta.

– Animar a la Acción: Una vez fijados los objetivos elegidos por el colaborador, el líder como coach anima a concretar y realizar acciones que conduzcan hacia esa meta. Contribuye a traducir el camino hacia el objetivo en acciones concretas, en un mapa de ruta, a desarrollar y seguir un Plan de Acción que sea sostenible en el tiempo. Alienta también a poner en práctica nuevas formas de actuación; ayudando a identificar las barreras y oportunidades que pueden surgir en el camino, apoyando en la reflexión de cómo gestionarlas para seguir adelante. Una vez iniciado el camino, funciona también como elemento de seguimiento, no desde el control, sino proporcionando apoyo, colaborando en la búsqueda de aspectos que puedan ejercer funciones de «anclaje» al Plan de Accion, fomentando el compromiso de la persona con su objetivo, con su crecimiento y desarrollo continuo.

Como podemos ver, no se trata de un modelo de gestión fácil; requiere un compromiso firme por parte del gerente para priorizar y enfocar de esta manera el desarrollo profesional de sus colaboradores. Normalmente implica un cambio en la forma de comportarse como gestor de personas, a muchos niveles, y esto supone también un esfuerzo. Pero tiene muchas ventajas; no sólo porque aumenta la probabilidad de éxito como gestor de personas, sino porque también contribuye al desarrollo profesional del propio gerente, quien mejora así también sus propias habilidades, y por tanto, contribuye a desarrollar su propio potencial.

¿Cómo se consigue llegar a ser un “líder coach”? Trabajando desde esta filosofía de la gestión, y, si se precisa y/o desea, recibiendo formación y entrenamiento en las herramientas de coaching que posibilitan el éxito como gerente en la industria farmacéutica.

Bibliografía:

1.- El nuevo empresario del s. XXI, el líder Coach
http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?id=364

2.- El líder como coach http://martaromo.wordpress.com/2010/01/28/lider-coach/

3.- Wolk, L. (2003). Coaching. El arte de soplar brasas. Gran Aldea editores.

Autora:

Mercedes Cavanillas de San Segundo, Psicóloga y Coach Ejecutivo. Grupo Luria

Luriapsicologia.com